در شرایط کنونی و با پیشرفت سریع جوامع و توسعه تکنولوژی، جوامع انسانی و مؤسسات نیز پیچیده تر شده اند. در این میان کشورهای کمتر توسعه یافته، خواسته یا ناخواسته، به نوعی از شیوه های مدیریتی مشابه کشورهای پیچیده، الگوبرداری کرده ا ند. این امر سبب ایجاد دوگانگی در مدیریت این کشورها شده و چالشهای سختی را فراروی مدیران قرار داده است. به علاوه، در به کارگیری منابع تولیدی کشور (مادی و انسانی) به ویژه سرمایه های انسانی و عدم شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان باتجربه، منجر به عدم استفاده بهینه از دانش و مهارتهای آنان شده است. اجرای "نظام پیشنهادها"، می تواند اولین و مهمترین گام در نیل به این امر مهم باشد.

در شرایط فعلی، در نظام پیشنهادات، مسئله "انتقال اطلاعات"، بسیار مهم است. در کشور ما هم، در بعد وظایف امور مدیریت و منابع انسانی که از وظایف حساس و مهم می باشد، حداقل اقدامات صورت پذیرفته و کما فی السابق همه فعالیتها تقریباً به صورت دستی و کسب اطلاعات نامه ای، حضوری و تلفنی صورت می پذیرد و بین سازمان و دستگاهها جهت تبادل اطلاعات و برنامه ریزیهای مختلف ساختاری، آموزشی، فرآیندی، نظارتی و غیره، کامپیوتر و ICT در واقع نقش قابل ذکری ندارند. نتیجه این خلاء، ایجاد ناهماهنگی های متعدد و مختلف درون سازمانی و حتی بین سازمانهای مختلف را دامن زده. در نتیجه، امکان هرگونه نظارت، هدایت و هماهنگی و نقش راهبردی سازمان در مدیریت کشور مختل شده و تقریباً همه امور مدیریتی سازمانها بر طبق سلایق و نگرشهای شخصی مدیران آنها جریان می یابد. استفاده از فناوری اطلاعات (IT) و آگاهی از تأثیر آن بر نظام پیشنهادات در سازمانهای صنعتی و خدماتی، می توان بسیاری از مشکلات سازمانها را رفع کرد. اکنون به کمک "فناوری اطلاعات"، ابزارهای اطلاعاتی جدیدی متجلی شده اند که اینترنت، خبرنامه های الکترونیکی، بروشورهای الکترونیکی و نظرسنجی های اینترنتی از آن جمله اند. ما در این مقاله سعی کرده ایم ارتباط بین فناوری اطلاعات و نظام پیشنهادات در سازمانها و تأثیر این فناوری را بر سهولت دستیابی به اهداف سازمان و کاهش فاصله و عدم اعتماد بین مدیران و کارکنان بررسی کنیم.

واژه های کلیدی

فناوری اطلاعات ((IT، نظام پیشنهادات، خلاقیت، تحول سازمانی، طوفان مغزی الکترونیکی (EBS)، نظام مشارکتی، ابزارهای مدیریت.

مقدمه

در دنیای پیشرفته امروزی، شرکتها اهمیت "مدیریت مشارکتی" را دریافته اند (1) و با استفاده از تکنولوژیهایی مانند پست الکترونیکی (e-mail). ارتباطات مبتنی بر کامپیوتر (CMC)، ویدئو کنفرانس و سیستمهای حمایت از تصمیم گیری سازمانی (ODSS)، برای تقویت "ارتباطات باز" و "ایجاد فرصت برابر" به منظور بهبود کارکنان سازمان برای مشارکت در فرآیند مشورتی می کوشند. به نظر می رسد که آزادی ایده آل برای سخن گفتن، حقوق مساوی برای مشارکت و تصمیم گیری دموکراتیک، با فرض طراحی تکنولوژی های ارتباطاتی و کامپیوتری، سازگار باشد. این موارد، به گفته اسپرول و کسلر "با تصویر دموکراسی غربی سازگار است". آنها دریافتند CMC  و به ویژه e-mail ابزاری اساسی برای پیشرفت دموکراسی در سازمانها هستند. اینان شواهدی ارائه کرده اند که ارتباطات الکترونیکی، نابرابری های اجتماعی را نشان می دهند، موانع مربوط به پست و مقام سازمانی را رفع می کنند و فاصله عاطفی و اطلاعاتی میان کارکنان مرکز و سایت را کاهش می دهند. البته رایس در سال 1990، به نتیجه ا ی کاملاً برعکس دست یافت؛ اینکه سیستمهای ارتباطات کامپیوتری، گرایش دارند به جای کاهش تفاوتهای مربوط به مقام سازمانی، آنها را تقویت کنند. محققین متعدد دیگری (بیکسون ات ال 1989، چایلد و لوریج 1990، مانتوانی 1994) نیز دریافته اند در حالی که ارتباطات الکترونیکی برای غلبه بر موانع فیزیکی، مؤثر هستند، نمی توانند موانع اجتماعی را نشان دهند؛ زیرا طراحی آنها چنان است که سلسله مراتب و ساختار قدرتی موجود را پشتیبانی می کنند (2).

با اینکه گاهی اوقات فراموش می شود تغییر در محصول یا خدمات، با استفاده از تکنولوژی یا بدون استفاده از آن توسط افراد انجام می شود، اما هدف ما می تواند رسیدن به تعادل در زمینه کسب مهارتهای مرتبط با IT و به کارگیری مهارتهای

شخصی پیشرفته باشد (3).

- Computer Mediated Communication

- Organization Decision Support Systems

1- بسط فناوری اطلاعات (IT)

توسعه سریع فناوری اطلاعات (IT) باعث ایجاد کمبودهای عمده ای در بسیاری از اقتصادهای بازاری پیشرفته غربی شده است. در آینده نیز رقابت سازمانها در صنایع پویا، شاید با چالش به هم خوردن تعادل میان حفظ سرمایه فکری و جذب دانش و کارمند از شبکه های خارجی، مواجه شود (مک دونالد، 1998). از طرفی، استخدام در زمینه صنعت IT و ارتباطات کامپیوتری، به سرعت افزایش یافته است (4).

ما در زمانی که به نظر می رسد فناوری اطلاعات (IT)، یک سنجش طبیعی و منسجم از کار و زندگی روزانه مان باشد، زندگی می کنیم؛ اما به اینکه چگونه این فناوری، طرز کار و زندگی ما را تغییر می دهد، کمتر انتقاد می نمائیم. سیستم فناوری اطلاعات، به رفتار سازمانی ویژه ای از جانب کارکنان نیاز دارد و کارکنان را مجبور می کند یاد بگیرند چگونه کارشان را در سازمان انجام دهند (5).

همچنین یک سیستم فناوری اطلاعات (IT) سازگار، در کمک به وجود کارمندانی که در شبکه عرضه کننده تا مشتری، حضور مؤثر داشته باشند، یک جزء اساسی می باشد. اعضای سازمانی در ارائه اطلاعات به سازمان، طراحی و پذیرش سیستم اطلاعاتی در آن سازمان، عنصر بسیار کلیدی ای به شمار می آیند.

از وقتی که فناوری در سراسر جهان مطرح شده است، مشکل زمان بر بودن بسیاری از کارها هم مطرح شده و کسب مهارتهای بین شخصی برای تسهیم اطلاعات، تفسیر اطلاعات و حل مشکلات و ارتباطات مؤثر،به طور جدی مورد توجه قرار گرفته است. به کارگیری مؤثر فناوری اطلاعات (IT)، به استقلال در زمینه تصمیمات شغلی، یک جو سرشار از عدالت و اعتماد، کار گروهی، جریان روان اطلاعات و انعطاف سازمانی بستگی دارد (5).

1-1- ارزش اطلاعات

اطلاعات به تنهایی ارزشی ندارند و ارزش آنها در "نتیجه" تغییر و دگرگونی تصمیم گیریها می باشد. اطلاعات مفید به اطلاعاتی گفته می شود که دقیق و به روز بوده و بهبود تصمیمات را به دنبال داشته باشند.

2-1- ویژگیهای اطلاعات

بر اساس تحقیقات، اطلاعات مناسب دارای خصوصیات زیر می باشند :

1- به موقع بودن : اطلاعاتی مفید محسوب می شوند که در زمان مناسب به مسئولین منتقل شوند.

2- مناسبت : اطلاعاتی مناسب هستند که با حوزه فعالیت افراد و وظایف آنها مطابقت داشته باشند.

3- دقت : اگر اطلاعات دقیق باشند، مدیران می توانند با اعتماد، آنها را برای اهداف مورد نظرشان بکار ببرند.

4- جزئیات : اطلاعات باید شامل موارد جزئی هم بشود، چون با تغییر سطح سازمان، میزان جزئیات هم تغییر می کند.

5- تکرار : تولید اطلاعات باید متناسب با دفعات مربوط به نوع تصمیم یا فعالیت باشد.

6- قابلیت فهم : تولید کننده اطلاعات، باید از دانش فنی، معلومات و خصوصیات فردی دریافت کننده و نیز مشخصات گروهی که وی با آن کار می کند، برخوردار باشد.

2- نظام پیشنهادات سنتی

روش سنتی، نشان دهنده نیاز به بهبود مستمر،به کارگیری نظام پیشنهادات، تشویق کارکنان به تسلیم پیشنهادات خود می باشد. سپس این پیشنهادات یا ایده ها، توسط کمیته های بررسی پیشنهاد، بازنگری می شوند. معمولاً از طریق برخی روشها، به پیشنهادات خوب، پاداش داده می شود و پیشنهاداتی که خوب نیستند، رد می شوند. البته چنین سیستمهایی اشکالات عمده ای دارند، از جمله موارد زیر :

1- مشکل اصلی در نوع ارتباطات است. پیشنهادات به ندرت در سازمان منتشر می شوند. پیشنهادات خوب، ممکن است در یک بخش محدود بمانند، ولی بخشهای دیگر سازمان آنها را حتی نشنیده باشند. ایده های دیگر ممکن است به علت مشکل پیشنهاد دهنده در انتقال دقیق بینشی که دارد یا توانایی محدود کمیته های نظام پیشنهادهات در درک صحیح کیفیت یک پیشنهاد (خلاقانه و شاید غیر معمول) رد شوند. حال آن که ممکن است این ایده ها باعث شروع ایده های خلاقانه در سایر بخشهای سازمان شوند.

2- بسیاری از ایده ها، به چند دلیل هرگز بیان نمی شوند :

یک دلیل عمده می تواند نگرانی از ارزیابی باشد، ترس از اینکه فرد به وسیله همکارانش مورد ارزیابی قرار گیرد.

ما نسبت به اینکه ایده های غیر معقول خود را بین همکاران ارائه دهیم، بی میل هستیم. در نتیجه، ایده های جدید و بالقوه خلاقانه را برای خودمان نگه می داریم و اجازه می دهیم فرصتی که سازمان می تواند از آن سود ببرد، نابود شود.

دلیل دیگر، آستانه ای است که یک نظام پیشنهادات رسمی انتخاب می کند. شاید ما احساس کنیم ایده مان ارزش ارائه به عنوان یک پیشنهاد رسمی را نداشته باشد یا شاید فاقد توانایی و انگیزش لازم برای نوشتن پیشنهاد خود به شکلی هستیم که به عنوان یک پیشنهاد رسمی مورد پذیرش باشد (6).

3- سبکهای ارتباطی در سایه اطلاعات

فناوری اطلاعات (IT)، چشم انداز ارتباطی جدیدی را برای شرکت ایجاد می کند که بر کانالهای ارتباطات، شناسایی مشتریان شرکت، سبک و روشهای ارتباطات، محتوا و شکل پیام و بازخورد ارتباطات تأثیر می گذارد. "فناوری اطلاعات" بر ابزارهای گسترش پیام، دسته بندی اطلاعات و مدیریت استراتژیک اطلاعات نیز مؤثر است. همچنین نیاز به بررسی دقیق این موضوع احساس می شود که چگونه شرکت می تواند مسائل عمومی را مدیریت کند یا در برابر پیدایش و حضور بحرانها، نقش دفاعی داشته و در برابر آنها عکس العمل نشان دهد.

"فناوری کامپیوتر"، ساختار قدرت و روابط میان شرکتها و مشتریان آنها، سهامداران و رسانه ها را تغییر داده است. در واقع، اینترنت، جایگزین پارادایم ارتباطات عمودی و افقی سنتی شده است.

اشکال قدیمی ارتباطات سازمانی، طبیعتاً غیر مستقیم است. سازمانها معمولاً فرستنده اطلاعات و مشتریانشان، دریافت کنندگان آنها به شمار می آمدند. در بسیاری از بخشها، سازمانها کانالهای ارتباطات را کنترل می کردند. به این ترتیب، شرکتها فرصت داشتند تا ساختار پیام را با اهداف سازمانی منطبق کنند. همچنین فرصت داشتند تا پیامها را از طریق کانالهای چند رسانه ای تثبیت کنند.

هر چند به علت خرد بودن اطلاعات، پیچیدگی، محدودیت زمانی و تأثیرات متقابل ارتباطات کامپیوتری، انتقال متقابل اطلاعات کامپیوتری کار مشکلی است، ولی شاید شرکتها قادر به دسته بندی دقیق پیامها بوده و آنها را از طریق همه کانالهای رسانه ای منتقل کنند. ارتباطات اینترنتی در ذات خود چند جانبه بوده و خیلی سریع منتقل می شوند.

اگر سازمان بتواند اطلاعات را کسب کند، پردازش و تفسیر نماید و به طور غیر مستقیم آن را پخش و گسترده کند، اطلاعات سرمایه عظیمی است. فرصت اندکی برای جبران اطلاعات غلط، کمبود اطلاعات و تفسیر نادرست آنها وجود دارد. فرصت بیشتری برای حضور ابزار مشترک پیشرفته بین فرستنده و گیرنده پیام بدون ارتباط با جزء سوم وجود دارد که احتمالاً زمینه ذهنی و اهداف ارتباطی متفاوتی دارد (7).

4- طراحی نظام پیشنهادات و بررسی آن

طراحی دقیق "نظام پیشنهادات" با توجه به ویژگیهای  شرکت از قبیل اندازه، تعداد واحدهای سازمانی، فرهنگ شرکت و همچنین روش مدیریت انجام می شود. در تمام موارد فرآیندی که خوب طراحی شده، با شناسایی کارکنان، تداوم بهبود مستمر و پیشرفت اهداف شرکت، عمل می کند (8).

شرکتهای زیادی که نظام پیشنهادات کامپیوتری را بکار گرفته اند، هنوز ارتباط چهره به چهره اهمیت خود را از دست نداده است (9).

1-4- کایزن و بهبود مستمر

شرکت  Dana (فعال در صنعت آمریکا) برخی اوقات کارهای خیلی غیر معمول انجام می دهد. این شرکت، روشی را توسعه داده است که از هر اپراتوری 4 کلمه جادویی می پرسد: شما چه فکر می کنید؟ سپس مدیریت، به ایده های بهبود دهنده کارمند گوش می دهد و در مقایسه با نظام پیشنهادات سنتی که اشخاص دیگر پیشنهادات اپراتورها را به کار می برند، خود افرادی که در شرکت Dana ایده را ایجاد کرده اند، آن را بکار می برند. آنها این کار را گاهی انفرادی و برخی اوقات به عنوان بخشی از تیم کاری شان انجام می دهند.

به جای جستجو برای ایده های بزرگ که اثر مالی زیادی برای شرکت داشته باشد، Dana می تواند ایده های کوچک زیادی را برای "حفظ جریان نوآوری" توسعه دهد. آنها این کار را از طریق مشارکت دادن همه کارکنان در فرآیند بهبود انجام می دهند. سال گذشته Dana با 75000 کارمند، به طور متوسط از هر فردی، 24 ایده بهبود دهنده دریافت کرد (نزدیک به 8/1 میلیون) و بالغ بر 80 درصد این ایده ها، قابلیت کاربرد داشتند.

این روش به نام "روش کایزن سریع و آسان" معروف است. کایزن سریع و آسان، ابزار شگفت آوری برای مهندسین صنعتی است. به جای اینکه تعداد اندکی از مهندسین در جستجوی ایده های بهبود دهنده باشند، کل نیروی کاری در بهبود کیفی و بهره وری، اعلام آمادگی کرده اند. آنچه در زیر می آید، در وب سایت تویوتا ثبت شده است :

"توانایی هر عضوی از پرسنل تویوتا، با بهبود دادن به محیط کاریش، بیشتر می شود و این، شامل تمام کارهای کیفی و کمٌی است که در محیط به منظور ارتقاء بهره وری انجام می دهند: بهبودها و پیشنهادهایی که به وسیله اعضای تیم پیشنهاد می شود، کلید و رمز موفقیت کارخانه تویوتا است" (10).

2-4- آموزش و بهبود کارکنان

 آموزش کارکنان در سازمانها، منجر به افزایش رضایتمندی آنان، تسهیل به روز سازی دانش و مهارتها، افزایش حس تعلق به سازمان، افزایش تعهد کارمندان نسبت به سازمان و در نتیجه، افزایش قدرت رقابت سازمان می شود (11). در این راستا، فعالیتهای اداری پرسنل باید منسجم شوند و برای اجرای برنامه آموزشی آنان تدبیری اندیشیده شود (12).

از یک سو امروزه، "آموزش کارکنان، سطح استفاده از تکنولوژی اطلاعات را افزایش می دهد، زیرا آنها را به مهارتهای ضروری مجهز می کند تا کارشان را با کیفیت بالایی انجام دهند. به علاوه، آموزشهای اصولی، شناخت بهتر و عمیقتر تحولات تکنولوژیکی و طرز تفکرات نسبت به ابزارهای نوین مدیریت فناوری اطلاعات و ارتباطات را میسر می کنند(11).

 از سوی دیگر، "بهبود" کارکنان جزء اساسی بهبود عملکرد تجاری به حساب می آید. در واقع، بهبود افراد اغلب با تحول سازمانی و تلاشهای بهبود فرآیند تجاری مرتبط است. تلاش برای بهبود کارکنان با مقاومت آنان روبرو خواهد شد، مگر اینکه کارکنان دریابند که نقش و مسئولیتهای جدید آنها، نه فقط از دید مدیر و یا دیگران، بلکه از دید خودشان هم باارزش است.

5- طوفان مغزی الکترونیکی (EBS)

"طوفان مغزی الکترونیکی"، شکلی از طوفان مغزی است که در آن به منظور جایگزینی ارتباط شفاهی، از ارتباطات الکترونیکی مبتنی بر کامپیوتر استفاده می شود. (Electronic Brain Storming) در مقایسه با طوفان مغزی سنتی، روشی جدید به شمار می آید. این روش، طوفان مغزی سنتی (توانایی اشتراک ایده با دیگران) و تکنیک گروه اسمی (توانایی ایجاد ایده به وسیله انتخاب) را با هم ترکیب می کند. این سیستم به این منظور طراحی شده است که رفتار گروه را تغییر دهد تا اثر بخشی گروهی بهبود پیدا کرده و رضایت افراد ارتقاء یابد. منطق طوفان مغزی الکترونیکی، این است که اجازه می دهد گروهها بدون اینکه اسم آنها معلوم شود، ایده ایجاد کنند. به این ترتیب، سنجش ارزش و مانع تراشی در برابر ایجاد ایده، کاهش یافته یا به کلی از بین می رود. ایجاد ایده بدون مشخص نبودن اسم، به افراد اجازه می دهد با یکدیگر چالش برقرار کنند و این باعث افزایش کیفیت نتایج فرآیند می شود. در این حالت، تهدیدات محیطی کمتر متوجه افراد می شود، زیرا اعضایی که مهارت کمتری دارند نیز می توانند بدون نگرانی از اینکه به وسیله افراد ماهر مورد ارزیابی قرار گیرند به ارائه ایده های خود بپردازند.

EBS می تواند کار گروهی را بهبود بخشد، زیرا به افراد اجازه می دهد با هم کار کنند. هر شرکت کننده، کامپیوتری دارد که به او اجازه می دهد ایده های خود را به طور برابر با دیگران، در فرآیند "ایجاد ایده" مشارکت دهد. طوفان مغزی الکترونیکی، باعث می شود ایده هایی که در طول جلسه ایجاد و مطرح می شوند، برای استفاده های بعدی، ثبت و مستند گردند. این مستند شدن، از ایجاد ایده های تکراری جلوگیری می کند و باعث هم افزایی می شود؛ زیرا اعضاء می توانند مدتها بعد از خلق ایده، به آسانی به ایده هایی که توسط دیگران ایجاد شده اند، مراجعه کرده و از آنها استفاده کنند (13).

1-5- مزیتهای طوفان مغزی الکترونیکی

با استفاده از طوفان مغزی الکترونیکی (EBS)، سازمانها می توانند به موفقیتهای زیر دست یابند :

1-           EBS تبادل اندیشه و گفتگوی مطمئن تر و بازتری را ایجاد می کند.

2-           هر فردی با استفاده از صفحه کلید، حق مساوی مطرح ساختن نظرات خود را دارد.

3-           اعضاء سعی می کنند فرآیند را از نظر "متعادل و منصف بودن" بررسی کنند، زیرا این عوامل، انگیزه آنها را افزایش می دهند.

4-           افراد، زمان کمتری صرف می کنند تا آنچه را که دیگران فکر می کنند مجسم نمایند، اما زمان زیادی لازم است تا بدانند چرا و چگونه در مورد مسائل فکر می کنند.

5-           اعضاء می توانند بدانند چگونه خود را با گروه منطبق کنند.

6-           اعضاء نه به عنوان فردی که به تنهایی نظارت مختلفی دارد، بلکه به عنوان گروهی که تنوع گسترده ای از نگرشهاست فکر می کنند.

7-           بدون اسم نظر دادن، باعث می شود اعضاء احساس نکنند که مورد انتقاد قرار خواهند گرفت.

8-           اعضاء می توانند از بخشهای مختلف، شهرها و مکانهای دیگر در EBS شرکت کنند.

9-           اعضای مختلف بخشهای سازمان می توانند از ایده های توسعه یافته قبلی را بپذیرند.

10-     ابزارهای فناوری اطلاعات به گروه اجازه می دهند تا ایده ها را بر اساس اولویت بندی آنها، ارزیابی کنند، سطوح مشارکت را بررسی نمایند و روابط میان نظرات مختلف را مورد تحلیل قرار دهند.

11-     تکنولوژی به تعامل چهره به چهره محدود نمی شود.

12-     EBS نیاز به جلسات زیاد را برطرف می کند.

13-     ابزارهای IT از راه دور، گرایش به سمت کارهای گروهی موجب می شوند.

14-                                        تکنولوژی IT کیفیت و کمیت خلاقیت و نوآوری را افزایش می دهد.

15- تکنولوژی IT برای گروه این امکان را فراهم می سازد که نظریات را تدوین و مستند کنند و ثبت نمایند.

6- سیستمهای پاداش

برای اینکه یک فرهنگ خلاق در سازمان پذیرفته شود، افراد باید باور کنند که اعطای پاداش در سازمان و سیستمهای حمایتی، به آنان اجازه می دهد تا "بهبود مستمر" فردی داشته باشند. یکی از مسئولیتهای مدیریت در سازمان، ایجاد جو  اخلاقی در سازمان و انتظار درستکاری از کارکنان است. یکی از راههای آشکار سازی این مسئله، بررسی ارتباط فرد-سازمان و تعهدات متقابل آنهاست. سرمایه گذاری در آموزش کارکنان و ا یجاد سیستمهای تشویقی و دستمزد و پاداش به کارکنان، می تواند آنها را به انجام وظایف در شبکه های خارج سازمانی نیز تواناتر سازد (Madeline).

بسیاری از کارمندان علاقه مند هستند که پیشنهادات خود را ارائه کنند، ولی موانعی بر سر راه آنها وجود دارد. اگر مدیریت هرگز به پیشنهادات آنان پاسخ ندهد، پرسنلی که پیشنهاد خود را تسلیم کرده، احساس خواهد کرد برنامه جمع آوری پیشنهادات، نمادی بیش نبوده است. برای جلوگیری از آسیب روحی به پرسنل، برخی سازمانها به تک تک پیشنهادات پاسخ می دهند. آنها از کارکنان قدردانی می کنند و اگر پیشنهادی که داده است، قابلیت کاربرد نداشته باشد، دلیل عدم استفاده از آن (رد پیشنهاد) را برایش شرح می دهند. امروزه در سازمانها، پاداش دادن به پیشنهادات برتر، همواره مورد توجه بوده و به یک برنامه همگانی تبدیل شده است (14).

7- ایجاد محیط چالشی و محرک

یک شرکت عرضه کننده فناوری اطلاعات شبکه ای در آمریکا (Software Co)، در میان کارکنان خود در بخش ITسالانه تنها 5%، تغییر و جابه جایی دارد و این در مقایسه با میانگین یک شرکت صنعتی که 15% است، مقدار اندکی می باشد. موفقیت Software Co.  در جذب، توسعه و حفظ این کارکنان کلیدی، بر درک این نکته بنا شده است که کارکنان، به محیط محرک و چالشی نیاز دارند تا مهارتهای خود را توسعه دهند. این شرکت بیش از 4600 کارمند در 40 کشور جهان دارد که این افراد در زمینه توسعه تجارت الکترونیکی فعالیت می کنند. شرکت مذکور درصدد است افرادی با مهارتهای مدیریتی و تجاری استخدام کند که به دنبال بهبود مسیر شغلی خود باشند. به ویژه شرکت در جستجوی افرادی با مهارتهای خدمت به مشتری، حل مشکلات، ارتباطات، انجام کار به صورت گروهی و هدایت پروژه های متعدد است. برنامه های آموزشی شرکت، پرسنل را به مهارتهایی برای ارتقاء به سطوح مدیریت میانی و ارشد مجهز می کند (15).

بنابراین، عوامل متعددی وجود دارند که سازمان از طریق آنها، به افزایش بهره وری سازمانی و جذب بهترین افراد با روحیه بالا، می رسد (16). فناوری اطلاعات (IT)، سازمان را قادر می کند بیشتر و به صورت فعالانه در برابر محیط داخلی و بیرونی عکس العمل نشان دهد (17).

8- مدیریت دانش

هدف "مدیریت دانش"، گردآوری منابع عقلانی و در دسترس قرار دادن آنها برای تمامی افراد سازمان است. سیستمهای مدیریت دانش می توانند به شکستن موانع سازمانی کمک کنند و این امر به انتشار دانش و تجربه در سطح سازمان منجر می شود.

مدیریت دانش، زمانی به بهترین صورت عمل می کند که هفت مورد زیر در سازمان رعایت شوند:

1-           محتوای اطلاعات، ساده، دقیق و پویا باشند.

2-           فعالیتهای پرسنل شامل مشارکت فعال در چندین بخش و دپارتمان و ارتباط با افراد خارج از سازمان (فروشندگان و مشاوران) باشد.

3-           فعالیتهای اطلاعاتی از طریق جریان کاری، منسجم شوند.

4-           همه اعضای تیم در تمام سطوح، به طور مستمر، سیستم را بکار ببرند.

5-           محتوای اطلاعات برای استفاده کنندگان، شناخته شده باشد.

6-           سیستم، برای همه پرسنل، قابل درک باشد.

7-           یک گروه منسجم و فعال، همراه با رهبری، اهداف را تعیین کرده و محتوای آنها را ارزیابی کند.

امروزه در سازمانها، مشارکت در ایجاد دانش، یک فعالیت ضروری محسوب می شود. بنابراین، درک این نکته که افراد در ایجاد دانش مشارکت خواهند کرد، اولین گام در حمایت موفقیت آمیز از فعالیتهای افراد است (18).

1-8- توسعه و نگهداری دانش و اطلاعات

برای اینکه توسعه و نگهداری دانش و اطلاعات در سازمان به طور موفقیت آمیز صورت گیرد، اصول زیر پیشنهاد می شوند (19) :

1- بهره برداری از اطلاعاتی که به سهولت در اختیار قرار دارند.

2- اولویت دادن به دانشی که به سود سازمان می باشد و می تواند به روشی کم هزینه، توسعه داده شده یا حفظ شود.

3- استفاده از روشهای اکتساب اتوماتیک.

4- تشویق کارکنان به اینکه پیشنهاداتی مؤثر، در جهت بهبود مستمر ارائه دهند و از کارشان "بازخور" بگیرند.

5- توسعه مکانیزمی برای ارزیابی مستمر دانش پیشنهادی خود.

9- صندوق مجازی پیشنهادات

یک صندوق مجازی پیشنهادات، نسبت به صندوق پیشنهادات سنتی، مزیتهای زیادی دارد که از جمله، می توان به موارد زیر اشاره کرد :

اول اینکه همیشه در دسترس می باشد، هر وقت و هر زمانی که یک عضو ستاد بخواهد، می تواند مشارکت کند.

دوم اینکه صندوق مجازی پیشنهادات، متعامل است و فقط شامل این نیست که ایده ها بتوانند به صورت مستعار مشارکت داده شوند، بلکه افراد می توانند با هم به طور مستعار تبادل نظر کنند. مشارکت، عمومیت دارد و می توان به صورت به موقع و بدون ترس از تلافی پیشنهاد، به مبادله اندیشه پرداخت.

سوم اینکه غیر همزمان است و بیش از اینکه به سایر راههای ممکن ارتباط (مانند جلسه های حضوری) بپردازد، یک ارتباط تعاملی انعکاسی را توسعه می دهد. شرکت کنندگان، قبل از اینکه پاسخ بدهند، می توانند درباره آنچه دیگران گفته ا ند، فکر کنند.

چهارم اینکه یک صندوق مجازی پیشنهادات، به راحتی قابل تقسیم است. به عنوان مثال، می توان توسط اینترنت، ارتباط بین بخشهای مختلف گروههای تشکیل دهنده متفاوت را برقرار کرده و آنها را به هم متصل نمود. شاید یک محل تجمع عمومی ویژه وجود داشته باشد که هز شخصی بتواند پیشنهادات خود را به آنجا بفرستد؛ مثلاً یک محل تجمع فقط برای معلمان، یک محل تجمع فقط برای والدین و یک محل تجمع فقط برای دانش آموزان. البته راههای زیادی برای ورود داده و پیشرفت تبادل نظر وجود دارد (20).

یک مثال :

در سال 1990، یک شرکت تولیدی، نظام پیشنهادات اتوماتیک مبتنی بر روشهای سنتی را بکار برد. ایده ها از طریق پست الکترونیکی، به یک آدرس مشخص فرستاده شدند. یک گروه مرکزی تشکیل شده بود که بر این ایده ها نظارت می کرد و سپس آنها را برای ارزیابی به "کمیته بررسی" می فرستاد. این کمیته، از مدیریت ارشد و یا نمایندگان مستقیم آن تشکیل شده بود. ایده ها ارزیابی شده و طی یک مدت زمان منطقی پاسخ داده می شدند. البته در عمل، این زمان منطقی پاسخ، هشت تا دوازده هفته بود و برخی ایده ها، هرگز پاسخ داده نمی شدند. با وجود آنکه بانک  اطلاعاتی کامپیوتری، حمایت سخت افزاری و شبکه پست الکترونیکی، تعداد پیشنهادات کاربردی بسیار اندک بود، مشارکت عمومی زیر 5%، تعداد ایده هایی که به طور متوسط هر فرد در سال ارائه داده بود، 8 ایده و میزان بکار گیری پیشنهادات، 20% بود.

عملکرد ضعیف نظام پیشنهادات کامپیوتری در این مثال، شاید دلایل این اعتقاد معمول را که نظام پیشنهادات کار نمی کند، قدیمی و کهنه است و باعث اتلاف زمان می شود، روشن می کند. بدتر از آن حالتی است که گفته شود نظام پیشنهادات، بیش از آنکه خوب عمل کند، به سازمان آسیب زده است. بنابراین چگونه ممکن است برخی شرکتها 20، 30، 40 و حتی بیشتر از این تعداد، ایده خلاقانه توسط هر فرد در سال دریافت دارند؟ (21).

گردآوری ایده ها، یک مسئله است و بکار گیری آنها در عمل، مسئله ای دیگر می باشد. در برخی شرکتها مثل Dana ، حدود 70% پیشنهادات به کار گرفته می شوند. در این شرکتها، برنامه ای طراحی شده است که ایده ها را از طریق کانالهایی به "کیمته بررسی" می فرستد. سپس شرکت می تواند اطمینان حاصل کند که کارمندانش فرصت کافی دارند تا پیشنهادات مؤثر را تشخیص دهند. در کیپ گیراردو (Cape Girardeau) هر فردی حدود  نیم ساعت در هفته فرصت دارد تا درباره به کارگیری ایده ها فکر کند. همانطور که مارکوت (Marcott) می گوید : "اگر شما از طرف هر فردی در شرکت، ایده خلاق دریافت کنید، کمتر شاکی خواهید بود" (22).

10- نظام پیشنهادات رسمی

به منظور بررسی یک نظام پیشنهادات رسمی، موارد زیر باید رعایت شوند (23) :

1-           سیستم باید به وسیله مدیریت ارشد سازمان تثبیت شده و مورد حمایت قرار گیرد.

2-           پیشنهاد باید بیانگر یک مشکل موجود، مشکل بالقوه و یا فرصتی باشد که برای بهبود فرآیند یا موقعیت موجود در اختیار داریم.

3-           پیشنهاد باید راه حلی را برای مشکل موجود، مشکل بالقوه یا فرآیند و موقعیت موجود ارائه دهد.

4-           پیشنهاد باید مکتوب باشد.

5-           پیشنهاد باید به وسیله پیشنهاد دهنده مشخص شود، حتی اگر سیستم، تسهیلاتی را برای پیشنهاد دادن به صورت مستعار فراهم آورده باشد.

6-           پیشنهاد باید مورد پذیرش واقع شود. در ابتدا برای نشان دادن اینکه پیشنهاد رسیده است، باید زمان دریافت، در پیشنهاد به صورت مکتوب بیان شود.

نتیجه گیری

امروزه، در سازمانهای صنعتی و خدماتی، "ارتباطات"، باید بر اساس مشارکت و مشورت با کارکنان بنا شوند (9). این امر موجب می شود که هر شخصی در تمام فعالیتهای کاری خود، "یاد بگیرد". اما چگونه می توان این ارتباط دائمی را در درون سازمان ایجاد کرد؟ به کمک "ابزارهای نوین تکنولوژی"، می توان کارمندان خود را تشویق کرد که نظریات و پیشنهادات خود را بدون نگرانی بیان کنند و به این ترتیب، به حفظ ارتباط با سازمان تشویق شوند.

با وجود فناوریهای اطلاعاتی (IT)، در دنیای امروز، یافتن راههای مؤثر و کم هزینه، برای ایجاد ارتباط در بین کارکنان سازمان و همچنین بین سازمان و محیط خارجی، آسان شده است؛ ولی هنر در این است که سازمانها نوآوریهای مهم در این زمینه را تشخیص داده و در جهت کاربردی نمودن آنها در موفقیت شرکت در دنیای رقابتی امروز، استفاده نمایند (Kinnaman).

در پایان می توان گفت که ابزارهای فناوری اطلاعات، یک سرگرمی جدید و گذرا نمی باشند، بلکه "رقابت جهانی"، استفاده از این ابزارها را برای مؤسسات الزامی ساخته است.

Reference

1. Lesher Richard L.| “Management and labor work best as cohesive team”/Human Events| 00187194| 3/1/79| vol. 53| Issu 9.

2. Dubravka Cecez-Kecmanovic| Debra Moodie| Andy. Busuttil and Fiona Plesman| Organizational Change mediated by e-mail and Internet/Information Technology People| vol. 12| No. 1| 1999| pp. 9-26.

3. Steve Morgan| “Change in university libraries : Don’t forget the people”/ Library Management/vol. 22| No. ½| 2001| pp. 58-60.

4. Peter J. Holland & Robert Hecker & John Steen| “ Human resource strategies and organizational structures for managing gold- Collar Workers”/ Journal of European Industrial Training| 26/2/3/4| 2002| pp. 72-80.

5. June Tolsby| “Taylorism given a helping hand| Hox an IT system changed employees flexibility and personal involvement in their work”/ Journal of Organizational change Management| vol. 13| no. 5| 2000| pp. 482-492.

6. Dick Stenmark| “THE ROLE OF INTRINSIC MOTIVATION WHEN MANAGING CREATIVE WORK”/Volvo Information Technology| Dept. 9134HD3N| ‏2003.

8. Darragh-Jeromos Peggy| “A suggestion system that work for you”/ Supervision| 00395854| no. 96| vol. 57| Issu 11.

9. “Frontline Knowledge”/ Knowledge Management Review| May/April 2001| vol. 4| Issu 1.

10. Norman Bodek| “Quick and Easy Kaizen”/ IIE Solutions| July 2002.

11. Tomas Acton & Willie Golden| “Tarining the knowledge Worker: a descriptive study of training practices in Irish Software Companies”/Journal of European Industrial Training 27/2/3/4| 2003| pp. 137-146.

12. Ocio : About Ocio: Ocioorg : it-10-10-sas| “IT 1010 security and Analysis staff”| http://www.ocio.usda.gov/it-10-10-sas. Html/05.31.2001.

13. Gail Kay| “Effective meetings through electronic brain storming”/ Journal of Management Development| vol. 14| no. 6| 1995.

14. Nadler Paul| “Looking for suggestions? Think outside the box”/ American Banker| 7/10/2002| vol. 167| Issu. 130.

15. “The software Co. Approach to retaining key workers”/Human Resource Management International Digest| vol. 10| no. 6| 2002.

16. Margaret Hurley| “IT outsourcing-managing the key as”/Information Management & Computer Security| 9/5| 2001| pp. 243-249.

17. C. Clay Dibrell & Thomas R. Miller| “Organization design : The continuing influence of information technology”/ Management Decision| 40/6| 2002| pp. 620-627.

18. “A tale of two systems at MediaOne and AT&T”| Knowledge-sharing systems compared within the same organization/Journalistic| Strategic Direction| vol. 19| no. 1| 2003| pp. 19-21.

19. George A. Vouros| “Technological issues towards knowledge-powered organizations”/ Journal of Knowledge Management| vol. 1| no. 2| 2003| pp. 114-127.

20. Kinnaman Daniel E.| “The virtual suggestion box…”/ Corriculum Administactor| Oct. 2000| vol. 36| Issue 9| p. 120.

21. Savageau John| “World class suggestion systems still work well”/ Quality & Participation| 10409602| Mars 96| vol. 19| Issu 2.